Du siehst, dass etwas nicht gut läuft. Und sagst nichts – oder wartest bis zum nächsten Meeting, oder verpackst es so vorsichtig, dass am Ende gar nichts mehr davon ankommt. Das ist selten Feigheit. Es ist eine der besterforschten Reaktionen der Psychologie: der Widerwille, selbst zur Überbringerin oder zum Überbringer einer unangenehmen Nachricht zu werden.
Warum die meisten Menschen schlechtes Feedback lieber gar nicht geben
Die Psychologen Sidney Rosen und Abraham Tesser prägten dafür 1970 den Begriff MUM-Effekt – die Tendenz, unangenehme Nachrichten zurückzuhalten oder zu verzögern, weil schon das Überbringen selbst unangenehme Gefühle auslöst. Eine spätere Feldstudie der beiden mit Marsha Tesser machte das an einem realen Beispiel sichtbar: Sachbearbeiter, die über Anträge auf Behindertenunterstützung entschieden, brauchten deutlich länger, um eine Ablehnung mitzuteilen, als um eine Genehmigung.
Im Job zeigt sich derselbe Effekt kleiner, aber ständig: Feedback wird auf „irgendwann" verschoben, in vage Formulierungen verwässert oder ganz weggelassen. Für dich fühlt sich das wie Rücksicht an. Für die andere Person bedeutet es oft, dass sie gar nicht erfährt, was wirklich nicht funktioniert hat – und sich nicht verändern kann.
Wenn du fachlich, aber nicht formal die Autorität hast
Der Effekt verstärkt sich noch, wenn du Feedback an Menschen auf Augenhöhe geben musst – als Kollege, als Projektleiterin, ohne formale Weisungsbefugnis. Dann fürchtest du nicht nur die unangenehme Nachricht selbst, sondern auch das, was sie mit der Beziehung macht. Man muss ja morgen wieder zusammenarbeiten. Genau diese Situation – fachlich zuständig, aber ohne klaren Hierarchie-Rückhalt – begegnet mir in Coachings immer wieder.
Was stattdessen hilft: konkret statt pauschal
Das Center for Creative Leadership, eine der bekanntesten Institutionen der Führungsforschung, empfiehlt dafür das SBI-Modell: Situation, Behavior (Verhalten), Impact (Auswirkung). Statt eines pauschalen Urteils beschreibst du drei Dinge nacheinander – wann und wo genau, was beobachtbar passiert ist, und welche Wirkung es hatte.
Der Unterschied ist im Alltag riesig. „Du bist manchmal unzuverlässig" ist ein Urteil über die Person – es lässt sich kaum etwas damit anfangen, außer sich zu verteidigen. „Im Montags-Meeting letzte Woche hattest du deinen Teil nicht vorbereitet, deshalb mussten wir das Meeting neu ansetzen" ist eine Aussage über eine konkrete Situation. Sie lässt sich nachvollziehen – und beim nächsten Mal vermeiden.
Das CCL ergänzt das Modell optional um ein zweites I für Intent: eine Nachfrage nach der ursprünglichen Absicht der anderen Person. Aus der einseitigen Ansage wird damit ein kurzer Dialog – „Was hattest du dir dabei gedacht?" öffnet oft mehr, als es zu schließen scheint.
Was das nicht bedeutet
Ein gutes Modell macht Feedback konkreter – es macht nicht automatisch dafür, dass es gut ankommt. Wie ich in einem anderen Artikel beschrieben habe, bringt die empfangende Person eigene Trigger mit: etwas, das ihr Selbstbild trifft, reagiert selten rational, egal wie sauber das Feedback formuliert war. Konkretes Feedback ist die halbe Miete. Die andere Hälfte liegt nicht in deiner Kontrolle – und das ist okay.
Quellen & zum Weiterlesen
- Center for Creative Leadership: „Use SBI (Situation-Behavior-Impact) to Inquire About Intent" (SBI- bzw. SBI-I-Feedback-Modell)
- Tesser, Rosen & Tesser: „On the Reluctance to Communicate Undesirable Messages (The MUM Effect): A Field Study" – Psychological Reports, 1971 (Feldstudie zum MUM-Effekt, benannt von Rosen & Tesser, Sociometry, 1970)
