Der eine will erst reden, bevor entschieden wird. Der andere will einfach anfangen. Der Dritte will zuerst wissen, ob die Zahlen stimmen. Genau das nervt in jedem Meeting – und ist gleichzeitig der Grund, warum manche Teams am Ende die besseren Lösungen finden.
Warum sich Unterschiede zuerst wie Reibung anfühlen
Die Sozialpsychologin Katherine Phillips hat über Jahre erforscht, warum gemischt zusammengesetzte Gruppen sich für alle Beteiligten anstrengender anfühlen als homogene – und trotzdem verlässlich bessere Ergebnisse liefern. Ihre Erklärung: Wer merkt, dass im Raum nicht automatisch alle gleich ticken, bereitet sich unbewusst besser vor, rechnet eher mit Widerspruch und nimmt Diskussionen ernster.
Phillips vergleicht das mit Sport: Der Schmerz, den Vielfalt auslöst, ist wie der Schmerz beim Training – man muss sich anstrengen, damit etwas wächst. Die Reibung im Team ist also kein Zeichen, dass etwas schiefläuft. Sie ist oft der Preis für ein besseres Ergebnis.
Was die Forschung zu Denkweisen im Team tatsächlich zeigt
Alison Reynolds und David Lewis von der London Business School haben zwölf Jahre lang untersucht, wie Teams komplexe, neue Probleme lösen. Ihr auffälligster Befund: Teams, in denen alle ähnlich an eine Aufgabe herangingen, kamen bei manchen Aufgabenstellungen gar nicht zu einem Ergebnis – selbst wenn sie ausschließlich aus promovierten Wissenschaftler:innen bestanden.
Genauso wichtig war ein zweiter Befund: Klassische Vielfalt bei Alter, Geschlecht oder Herkunft hatte für sich genommen kaum Einfluss darauf, wie gut ein Team mit einer unbekannten, komplexen Situation umging. Entscheidend war, wie unterschiedlich die Teammitglieder an ein Problem herangingen – ob jemand zuerst nach Mustern sucht, zuerst die Fakten prüft oder zuerst loslegt. Reynolds und Lewis geben Teams dafür einen einfachen Rat: sich bewusst jemanden zu suchen, der widerspricht – und genau diese Person zu schätzen, statt sie zu überstimmen.
Wo mir das in Pflege und Projektmanagement begegnet ist
Aus der Pflege kenne ich dieses Muster gut: Es ist oft eine Person, die zuerst nach der Stimmung im Zimmer fragt, während eine andere zuerst auf die Werte am Monitor schaut. Beide Blicke sind nötig – sie reiben sich nur, wenn keiner merkt, dass der jeweils andere Blick gerade fehlt. Im Projektmanagement ist es dieselbe Reibung zwischen der Person, die erst plant, und der, die einfach anfängt.
In meinem Coaching und in Workshops nutze ich dafür die Psychographie nach Dietmar Friedmann: Beziehungstyp, Sachtyp und Handlungstyp. Kein Modell ersetzt echtes Zuhören – aber es gibt eine Sprache dafür, warum sich zwei Kolleg:innen aneinander reiben, obwohl beide es gut meinen.
Was jetzt hilft
- Frag nach der Ergänzung, nicht nach der Übereinstimmung. Bevor eine wichtige Entscheidung ansteht: Wer im Raum denkt anders als du – und was würde diese Person dazu sagen?
- Nimm Reibung nicht sofort persönlich. Dass dich jemand anstrengt, heißt nicht, dass diese Person unrecht hat. Oft heißt es nur, dass sie einen Schritt sieht, den du gerade übersiehst.
- Kläre Rollen, nicht Persönlichkeiten. Es geht nicht darum, wer im Team „richtig" tickt, sondern wer für welchen Schritt gerade gebraucht wird.
Unterschiedlichkeit im Team lässt sich nicht auflösen, indem alle gleich werden. Sie ist die Ressource, die ein Team verliert, wenn es versucht, sie wegzutrainieren.
Quellen & zum Weiterlesen
- Alison Reynolds & David Lewis: „Teams Solve Problems Faster When They're More Cognitively Diverse" – Harvard Business Review, 2017
- Katherine W. Phillips: „How Diversity Makes Us Smarter" – Scientific American, 2014
